Propada k'o Grčka

Propast Vojvođanske banke: menadžment se obogatio enromnim platama, bonusima i privilegijama, a radnici i klijenti se razbežali

Džepovi puni a trezori prazni

Nekada veliku i finansijski moćnu Vojvođansku banku, koja je od 2006. godine u rukama većinskog akcionara, Grčke nacionalne banke (NBG), čeka neizbežan slom. Tabloidov novinar uz pomoć svojih izvora bliskih menadžmentu banke, istraživao je razloge zbog kojih ovaj bankarski gigant nezadrživo srlja ka dnu, sa tendencijom potpunog pada i gašenja

Arpad Nađ

Ugovor o prodaji akcija Vojvođanske banke a.d. Novi Sad potpisan je sa Nacionalnom banke Grčke 12. septembra 2006. godine. Kupac se obavezao da plati 385 miliona evra za 99,44% akcionarskog kapitala banke koje je u vlasništvu države (481.718 akcija). Na osnovu tog Ugovora, kupac se obavezao da će uplatiti Republici Srbiji 360 miliona evra u gotovom, a 25 miliona evra će ostati na posebnom depozitnom računu u periodu od 18 meseci. Oslobađanje tih sredstava Republici Srbiji zavisiće od naplate kredita iz kategorije potpuno rezervisanih kredita do ukupnog iznosa od 25 miliona evra. Pored toga, kupac se obavezao i na investicioni plan od 40 miliona evra i obavezu održavanja prosečnog broja zaposlenih u naredne 3 godine, izuzev dobrovoljnih penzionisanja i napuštanja.

Na dan 31. 12. 2005. godine, Vojvođanska banka a.d. Novi Sad imala je 2.415 zaposlenih i drugu po veličinu mrežu filijala u Srbiji. Po ukupnoj bilansnoj aktivi banka se nalazila na šestom mestu, sa 5 % tržišnog učešća u bankarskom sektoru Srbije. Poslovanje banke usmereno je na pružanje svih bankarskih usluga za više od 625.000 klijenata u sektoru stanovništva i 61.000 klijenata u sektoru privrede.

Od tog 12. septembra 2006. godine počinje pravi sunovrat u poslovanju ove, nekada ugledne i poštovane finansijske institucije. Sunovrat se odnosi kako na samo poslovanje, tako i na eroziju svih moralnih vrednosti, uopšte. Dugačak je spisak propusta, promašaja u poslovanju, pritisaka na zaposlene, neznanja i nerazumevanja top menadžmenta i neuspelih akcija.

Kao što je pomenuto, 25 miliona evra je ostalo na posebnom depozitnom računu, a njihovo povlačenje od strane Republike Srbije zavisilo je od naplate NPL plasmana. Kako se bližio rok za njegovo povlačenje, to su pritisci u banci bili sve veći i to ne u smeru da se pokušaju naplatiti ,,loši" plasmani, već potpuno suprotno. Menadžment je vršio pritisak na zaposlene da se ti plasmani ne naplaćuju u roku od 18 meseci, koliko je bio predviđeni rok, već da se čeka da taj rok istekne i da se država ,,zavrne" za tih 25 miliona evra!

Investicioni plan koji je predviđao ulaganje 40 miliona evra odnosio se uglavnom na renoviranje i brendiranje filijala pri čemu su te radove uglavnom obavljale firme iz Grčke, koje su za obavljene poslove naplaćivali od banke enormno visoke iznose.

Po ulasku menadžmenta u banku, stalno je potencirano da je za NBG najvažnije poslovanje sa stanovništvom, dok je poslovanje sa pravnim licima stavljeno u drugi plan. Takva politika ubrzo dovodi do odlaska većeg broja pravnih lica iz banke, jer jednostavnu nisu imali banku voljnu da ih prati i podrži u poslovanju. Uporedo sa tim procesom, u mreži se odvija i drugi proces, a to je da najveći deo zaposlenih koji je radio u tom sektoru napušta banku i odlazi kod konkurencije. Nekoliko godina kasnije, kada su ovi klijenti već odavno napustili banku, menadžment se dosetio da su i preduzeća bitan segment poslovanja banke, pa je počeo pritisak da se ova preduzeća obilaze i da im se prezentuje ponuda. Ali tada te poslove više nije imao ko kvalitetno da obavi, većina klijenata je već imala uspostavljene poslovne odnose sa drugim bankama.

NBG se obavezala da od momenta potpisivanja Ugovora neće biti otpuštanja, osim redovnog odlaska u penziju, i taj deo Ugovora je u najvećem delu i ispoštovan. Po isteku perioda od tri godine pristupilo se reorganizaciji, koja je podrazumevala optimizaciju broja zaposlenih u banci. To je u tri kruga i učinjeno što se tiče zaposlenih u filijalama, ali nikada kada je reč o zaposlenim u centralama.

Vojvođanska banka je jedina banka u Srbiji, a verovatno i šire koja ima dve centrale - jedna je u Novom Sadu, a druga u Beogradu.

Optimizacija broja zaposlenih u njima nikada nije odrađena, a bila je najavljivana više puta. Sve to i ne bi bilo toliko strašno, da zaposleni u njima nemaju plate koje najčešće iznose preko 150.000 dinara, da u njima ne postoji toliko šefova, direktora... Kad je reč o platama članova IO, tu se na prethodnu cifru slobodno može dodati još jedna 0 (nula). Poslednja je trebala da bude izvršena do maja ove godine, ali se menadžment opet odlučio da zatvori par filijala i tako su centrale opet ostale netaknute i broje oko 800 ljudi.

Mreža je desetkovana i trenutno ima oko 900 zaposlenih. Zaposlene u centralama je veoma teško naći na poslu posle pola 5, dok se u filijalama radi najčešće po deset sati dnevno, i to svaki dan. Ukoliko neko pokuša da inicira da se prekovremeni rad plati u skladu sa Zakonom i Kolektivnim ugovorom, to se od menadžmenta tretira kao nelojalnost, preti se smanjenjem plate, otkazima.

Kada je reč o poslovanju sa stanovništvom, tu je situacija tragična. Od nekada ugledne i poštovane finansijske institucije čiji su klijenti bili profesori, doktori, inženjeri ostali su samo penzioneri i NK radnici.

Poslovanje banke se zasniva na hiljadama komplikovanih procedura, koje ponekad deluju žalosno ili smešno, kako se uzme (npr. procedura za lepljenje plakata ili kićenje novogodišnje jelke). Komplikovane procedure, strogi kriterijumi odobravanja kredita doveli su do velikog odliva značajnog broja kvalitetnih klijenata.

Banka se na tržištu ponaša kao da je jedina i jedinstvena. Reagovanje na promene na tržištu je toliko sporo i komplikovano da se na uvođenje novih proizvoda i modifikciju postojećih čeka po nekoliko meseci. Za bilo kakvu promenu, potrebna je saglasnost Atine. Kad je reč o periodu uvođenja novih proizvoda u banku, tu svakako prvo i neprikosnoveno mesto drži uvođenje Master kreditne kartice. Za njenu produkciju bio je potrebno neverovatnih 7-8 godina. I kada je konačno uvedena, onda ju je trebalo i prodati. Ali, pošto su kvalitetni klijenti već otišli iz banke i koristili Master kartice banka Intese (najvećim delom), nisu više imali kome da je prodaju!

Akcije kojima menadžment pokušava da stimuliše zaposlene, kao i nagrade koje se pri tome dobijaju su smešne. Jedne godine u periodu novembar- decembar, organizovano je takmičenje u prodaji kredita, a glavna nagrada je bila-plastična novogodišnja jelka! Sa druge strane, top menadžment ume sebe da nagradi znatno bogatije. Tu su razni bonusi za njihov uspešan rad, svake godine održavaju se skupovi (Aranđelovac, Ušće) koji koštaju mnogo novca, vatrometi, zabave i to se sve plaća novcem koje filijale teškom mukom zarade na tržištu.

Mnogo novca odlazi i na plaćanje skupih vila na Dedinju, avionskih karata do Atine i nazad, luksuznih kola, itd. Vozni park direktora Vojvođanske banke izgleda kao da je reč o sajmu automobila.

Da bi se napredovalo u Vojvođanskoj banci nisu bitni znanje bankarskih poslova i iskustvo, dovoljno je dobro znati engleski jezik, znati kome se treba ulizivati, koga podmazivati, koga od Grka okumiti, pozvati na rođendan, svadbu, slavu. Za jednu direktorku iz Beograda se zna da je do direktorskog mesta došla jer je bila u ljubavnoj vezi sa tadašnjim direktorom zaduženim za mrežu, koji sada radi u Alfa banci.

Rasipničko ponašanje menadžmenta se najbolje može videti prilikom uvođenja u produkciju sistema SAP CRM, koji je zamišljen da se u njega unose podaci o kontaktima sa klijentima, planiraju sastanci, raspodeljuju radni zadaci, itd. Cilj je bio da se napravi sistem koji bi predstavljao centralizovanu bazu podataka. Tu se pojavio samo jedan problem, a to je da ovaj sistem nije imao ko da „puni" podacima jer su zaposleni u mreži već toliko opterećeni da nisu imali vremena da se bave i ovim poslom. Sistem je skupo plaćen, slabo se koristi i u normalnim firmama bi neko za to trebalo da odgovara. Ali, na žalost, toga ovde nema. Ono što se postiglo jeste da su se filijale uklopile u ovaj rok, dok u suprotnom smeru odgovor iz centrale se čeka danima, a često ga uopšte i nema. Najbolji primer koji pokazuje koliko oni ne znaju i ne razumeju tržište jeste sledeći radni zadatak: Filijale su dobile zadatak da zadrže 85% deviznih depozita koja se isplati na ime SDŠ (stara devizna štednja). Zadatak je bio da se animiraju ljudi, koji svoj novac nisu mogli podići decenijama jer su bili „opljačkani od strane banaka i države", da sada ponovo ostave novac u banci !

Pored unutrašnjih slabosti, banka u poslednje vreme trpi značajne posledice i zbog sledećih događaja koji su se desili u okruženju:

NBG grupacija nije pozitivno ocenjena na ,,stres-testu" koji je sprovela Evropska centralna banka, što će joj onemogućiti pristup jeftinom novcu, trgovinski lanac Delez obustavio je prijem čekova Vojvođanske banke na odloženo plaćanje, dešavanja u Grčkoj (zatvaranje banaka, redovi pred bankomatima) u vezi sa nastavkom finansijskog programa oporavka, što je dovelo do značajnog odliva depozita koji je ugrozio normalno funkcionisanje banke povlačenje depozita od strane velikih firmi (NlS-a, EPS-a....), poboljšavanje uslova za kreditiranje građana i privrede od strane konkurencije (kroz smanjenje kamatnih stopa, ukidanja naknada i slično) koju će Vojvođanska banka teško moći da isprati, prelazak Telekoma Srbije sa računom u Uni Credit banku, što će negativno uticati na likvidnost i imidž banke.

Da je propast banke na vidiku, potvrđuju i brojke koje pokazuju da su nestručnost i nedomaćinsko ponašanje menadžmenta banke doveli banku na najniže grane i ugrozili njen opstanak. U donjim tabelama dati su uporedni podaci o osnovnim proizvodima banke, koji pokazuju tržišno učešće banke u momentu pravnog spajanja VB i NBG (31.12.2008.) i 31. 12.2014.godine.

Krediti stanovništva

Datum Bankarski sektor Vojvođanska banka Tržišno učešće

miliona RSD miliona RSD %

31.12.2008. 381.919 25.810 6,76

31.12.2014. 684.329 33.231 4,86

Depoziti stanovništva

Datum Bankarski sektor Vojvođanska banka Tržišno učešće

miliona RSD miliona RSD %

31.12.2008. 456.441 27.963 6,13

31.12.2014. 1.103.612 64.823 5,87

Datum Bankarski sektor Vojvođanska banka Tržišno učešće

miliona RSD miliona RSD %

31.12.2008. 151.469 5.759 3,80

31.12.2014. 359.796 13.353 3,71

Slična, ili još lošija situacija je i u ostalim oblastima poslovanja (kreditne kartice, mali biznis, privreda - velika preduzeća). Banka se trenutno nalazi na osmom mestu po veličini bilansne aktive (2008. godine bila je na petom mestu), sa velikim izgledima da je do kraja godine preteknu još tri banke. Kada se sve navedeno uzme u obzir može se zaključiti da će se banka veoma brzo naći pred velikim problemima.